本期访谈人物：❈

郭皓，海德思哲(中国)董事长

郭皓先生现任全球最大的顶级猎头公司海德思哲（HeidrickStruggles）中国董事长，他有20多年的猎头行业经验，是中国猎头行业里最有影响的人物之一。他专注于企业高层管理团队建设和董事会成员组建，特别是中国企业执行领导力、继任计划、董事会有效性、公司治理，为企业文化和决策问题提供咨询解决方案，郭皓先生曾荣膺“海德思哲亚太区最佳领袖奖”。

任何一家公司一旦进入行业的TopN的列表，就意味着将成为这个行业中人口相传的“传说”，业界研究纷至沓来，企业名称频频出现在商学院课堂上，全球顶级的提供企业领袖搜寻和企业领导咨询服务的专业公司海德思哲就是其一。海德思哲与光辉国际、史宾沙、亿康先达和罗盛咨询并称为全球“五大”猎头公司，也是猎头届的“黄埔军校”。本期纵论邀请海德思哲(中国)董事长郭皓先生与HRoot总经理唐秋勇先生进行对话，揭开海德思哲“故事”背后的神秘面纱。

猎头应该是一个很优雅的工作。曾经有一位“五大”的猎头告诉郭皓做猎头是一件很舒服的事情，郭皓问他为什么？他形容说：“做猎头的感觉就像是在喝咖啡，早上起来我会约候选人在五星级酒店里喝咖啡谈事情。”这听起来是一幅很美妙的画面。但是，“五大”猎头公司的工作是怎样的？顾问的画像是怎样的？海德思哲在替谷歌寻找埃里克·施密特时获得的创下猎头行业前无古人后无来者的1.3亿美元的天价服务费的背后存在着怎样的故事？

二战后，美国百业待兴，大量新型建设导致高端人才与紧缺人才奇缺，1953年海德思哲在美国芝加哥成立，开始了定位于企业最高层职业经理人的招聘。尽管刚开始时海德思哲的办公室非常狭小，但迎来的客户却是北方信托、大陆制罐等大公司，这些大型企业所迸发的招聘需求使得海德思哲的业务飞速发展。在那个激情燃烧的时代，除了海德思哲之外，美国的猎头行业都在无限扩张。全球“五大”猎头公司均创建于上世纪五六十年代，彼此之间也存在着千丝万缕的关系。

在商业模式上，“五大”至今还保持着预付费的收费模式，但在中国，这一模式却相对较难落地。高质量的服务要有高质量服务的保障，但是在初级市场混乱的竞争环境中，企业较难判断猎头企业的效果，预付费的模式就较难生存。猎头这一“舶来品”上世纪八十年代随着外资企业进入中国，彼时，中国企业对于高端猎头服务的认知并不深刻，且并无合适的本地人才以满足高端需求，高端猎头极为短缺；当改革开放进一步深化，中国企业所面临的人才短缺状况已经从高端一直延伸到低端，人才争夺战在各个层级打响，与此同时，组织变得更加扁平化，采用猎头服务的岗位也不再只集中在高层管理岗位或紧缺人才岗位。“市场变得越来越平了，”郭皓认为，这也是导致中国猎头行业竞争变得日常激烈和混乱、猎头顾问人均单产较低的一个重要原因。

作为“五大”的猎头顾问并不是一件轻松的事，海德思哲的猎头顾问不仅需要有丰富的人生体验和商业知识，担任过知名企业的高层管理职位，有过跨文化的工作或生活经验等，最重要的是需要时刻保持学习。郭皓认为，无论是从猎头服务供应商还是猎头顾问的角度，提高服务质量都是关键，而解决这个问题没有任何捷径，唯一的方法就是持续学习。

伴随客户的多样化需求以及在商业模式上的探索，海德思哲在全球高管搜寻业务之外，在领导力评估与开发、企业和团队效能以及文化塑造等服务领域拓展业务，2018年推出海德思哲咨询业务，将领导力咨询和文化塑造业务整合为综合性咨询服务以提升高管搜寻能力。在商业模式上，多元化业务使得海德思哲提升了客户服务能力，也使得财务更加稳健。

中国和其他新兴经济体一样，正经历着全球化的惊人增长。科技正与环境融合得更为无缝。当世界更加适应人工智能、虚拟现实、语音和连接设备时，世界会选择做更多关于人、信息的设计——何时、何地、怎样展示和流动。猎头市场的玩家们虽然各不相同，但更像是在同一巨大空间内共同创建新的市场。

以下为访谈内容：

HRoot总经理唐秋勇：如海德思哲这样的全球顶级五大猎头公司采用的是预付费模式，而国内的猎头公司则较少采用这一模式，产生这种差异的重要原因是什么？

郭皓：猎头行业快速发展诞生于二战之后，当时美国面临大量的新型建设，高端人才和紧缺人才齐缺，猎头服务由此应运而生。海德思哲成立至今已近70年，作为一家猎头公司，历史相当悠久。五大猎头公司都非常专注于高端猎头的服务以及高端人才的服务，发展至今，五大猎头还一直保持着全球最贵的猎头服务收费模式。

五大猎头公司进入中国的时机相对较晚。上世纪八十年代，伴随外资企业进入中国，尽管当时中国人口很多，但符合外企所需的高端人才相对较少，需借助猎头的帮助以寻找高端优秀人才。由此开始，猎头企业开启在中国的业务，并逐渐发展本地服务。彼时，企业对于猎头的服务认知并不完整，当猎头企业无法提供高质量、高专业度的服务时，企业很难花费巨资去采购猎头服务，这一状态延续至今，这也是为什么中国猎头企业较少采用预付费方式的重要原因。

而近年来，中国经济快速发展，从高端到低端，各个层级的人才都很短缺；与此同时，当组织结构日益扁平化，企业对于人才的需求不止聚焦于高端，而是需要借助猎头企业在各层级进行快速的人才填补，猎头企业所服务的也不再只是高端人才的招聘。

中国的猎头从业人员发展时间相对较短，并没有很长的时间进行积累和培训；同时，中国的猎头从业人员队伍又很大，专业又高端的猎头从业人员奇缺。这种情况下，中国企业很难花费一大笔费用，采用预付款的方式来购买猎头服务。

高质量的服务要有高质量服务的保障，在初级的市场里，服务质量有可能得不到保证的情况下，竞争就变得混乱；在混乱的竞争环境中，企业就更难去判断哪一家猎头公司或哪一位猎头顾问是非常有保证的，并选择预付的方式采购服务。

唐秋勇：中国猎头市场整体发展时间较短，很多机构品牌的塑造做得还不够；同时，猎头市场不成熟的一个重要表现是很多猎头顾问的人均单产比较低。您认为目前中国猎头市场不成熟的主要原因是什么？

郭皓：具体原因有以下几个方面。

第一个原因是中国的经济发展速度特别快，人员的招聘有很大的难度。这个难度并不只是说高端人才或非常紧缺的人才难以找到，而是由于市场需求推动，在某些特定的行业或者岗位的年薪并不是特别高的人员招聘，当企业无法自己解决时，也开始采购猎头服务。因为猎头在中国市场上拥有大量的人才数据库，相比客户可以更快速地找到候选人。若一位年薪30-50万的候选人，根据中国市场平均的服务费比例20-25%，服务费用是5-8万元人民币，即1万多美元，由此可见猎头顾问的人均单产。其二，高端候选人的价位很高，但服务的质量与要求也会很高，对企业的收费自然也很高。中国已经有一批针对高端候选人的企业践行这一模式，并不断发展使得更多优秀人才加入到猎头产业中，这些企业收取的服务费相对较高。但总体而言，猎头的服务收入相对是比较低的。

第二个原因是有些猎头企业收费的比例不高，因而造成了整体的收费标准肯定是低的，这是中国猎头行业的一个特点。很多本土的猎头公司在某种意义上很像国外的呼叫中心，有一大批候选人数据库，有一大批类似呼叫中心的人员，当某个职位给到猎头顾问的时候，只需要在数据库中进行简单、粗糙地搜寻和匹配，然后与候选人打电话简单沟通。这种高密度的、大量群体作业的形式很难产生高质量、高价位的服务或高质量的候选人职位。所以造成整个服务的价位都比较低。

此外，猎头市场也比较混乱，猎头公司多如牛毛，彼此之间竞争导致整个行业很难形成一个好秩序，所以低价位的竞争造成服务价位越来越往下走。这对行业的整个发展，对顾问的发展，对很多优秀人员来进入、从事猎头行业，都不是一种很好的现象。

唐秋勇：在您看来，全球五大顶级的猎头公司与中国绝大多数的猎头公司主要和潜在的差异在什么地方？

郭皓：最大的区别是能否给到客户咨询的价值。海德思哲是一家“猎头+领导力咨询”的公司，属于一家咨询类公司。在服务的过程中，我们真正的价值在于咨询，对候选人的产业、对候选人进行判断与评估，以及候选人与组织结构的适应性等。我们将咨询作为服务的一个最大价值，因此，这就不是所谓的“我们不是以结果为导向”，即使没有寻找到候选人，也需支付给我们费用；在替客户寻找候选人的过程中，我们提供了很有价值的关于产业、组织、行业、竞争对手等一系列咨询与建议，可能会改变整个企业的战略性内容，这就是我们的价值。

但中国猎头市场不一样，中国企业所缺的人才遍布于低、中、高端职位，大部分停留在低、中端的角度上，更强调“快”——岗位填补的急迫性。快餐不可能和五星级酒店餐饮那样在价位或者质量上享有保证，中国企业追求快速，某种程度会导致猎头服务变成中介成分，几乎不可能为客户提供咨询的价值。此外，猎头顾问普遍年轻，很多人大学毕业就进入了猎头行业，替代甲方的招聘人员不足，通过信息不对称，用体力与时间的支付来获取价值，相对而言就属于低端服务。

猎头企业是否具有咨询服务，以及是否具有被客户认同的咨询服务能力是中国猎头企业、顾问所需要经历的过程。中国市场上有太多“快餐”式的猎头企业，这是市场所推动的，毕竟中国企业发展太快了，但这不是良性发展的态势。

在替客户寻找候选人的过程中，我们提供了很有价值的关于产业、组织、行业、竞争对手等一系列咨询与建议，可能会改变整个企业的战略性内容，这就是我们的价值。

—海德思哲（中国）董事长郭皓

唐秋勇：猎头顾问是猎头服务供应商的核心竞争力。在您看来，这些预付费制的顶级猎头公司的顾问和普通的猎头公司的顾问存在哪些主要差异？

郭皓：从猎头公司角度而言，猎头公司存在不同级别水平。高端猎头公司具有一定咨询能力，例如，五大猎头公司会强调在企业领导力、组织架构、文化、管理咨询等方面为客户提供多样化支持，以此为基础提供高端寻猎服务。而中国市场更多强调“快餐式”的服务，普通的猎头公司咨询服务能力相对较弱，猎头更像是“房地产中介”。

其次，从顾问角度来说，高端猎头公司门槛很高，在“五大”里面，想要成为一名优秀及专业的顾问并非易事，在整个行业甚至海德思哲公司内部，也只有三分之一左右的人才能称之为“顾问”。“五大”的顾问大多是40、50岁的资深人士，但是时代在变化，顾问也更加年轻化，其中很多都来自“常春藤”院校，这些年轻人有着良好的教育背景以及非常深厚的商业、产业及行业的知识与经验积累。这是与普通猎头公司顾问的重要差别之一。

中国猎头市场队伍整体比较年轻，很多猎头公司会招聘大量应届毕业生，这些年轻人靠着勤奋和时间积累进入行业，这在某种意义上是体力型带动的行业趋势。脑力型劳动者和体力型劳动者之间存在很大差异，这种现象是由中国市场的特殊情况导致的，并无好坏之分，随着时间的推移，这种差异也在逐渐发生变化。

对于猎头行业年轻的从业者来说，学习能力很重要，要踏下心来，真正下功夫去了解自己服务的行业和公司的发展动态，小到一个小市场，大到全球的市场，只有这种持续的研究和学习，才能积累出有价值的知识和经验。此外，还要花更多时间进行有价值的社交活动。

一个猎头顾问如果能够和客户分享自己独特的价值和经验，服务价值的本质就突显出来了，客户就不会因为不愿意支付某些费用而怀疑和否定顾问的服务水平。其实企业在某种意义上并不是不想付费或者压价，企业想要表达的意思是“我需要你们真正提供价值，可以参与到我们中来，纠正我们的错误，快速地帮助我们找到最合适的人”，这是企业愿意付费的基础。

无论是从猎头服务供应商还是猎头顾问的角度，提高服务质量都是关键，而解决这个问题没有任何捷径，唯一的方法就是持续学习。

无论是从猎头服务供应商还是猎头顾问的角度，提高服务质量都是关键，而解决这个问题没有任何捷径，唯一的方法就是持续学习。

—海德思哲（中国）董事长郭皓

唐秋勇：业界认为所谓的五大顶级猎头公司在中国的业务规模并不大，甚至在全球范围内来说，也不算是巨大体量的公司，您怎样回应这样的质疑？

郭皓：的确，像海德思哲或者其他“五大”公司，几个亿的产值并不算很大体量。但是咨询本身就是精细、高端和专业的服务，服务的单产很高，并不意味着企业规模很大。在过去的六七十年代，几乎所有全球500强企业都和海德思哲有一定业务联系，这意味着在全球500强的高层管理者当中，几乎没有人不知道海德思哲或者其他“五大”公司。这也赋予了海德思哲更多的企业使命感，更加强调服务的价值，而不是单纯追求“大”。

无论从创业者还是管理者角度，这其实是一个理念的问题，中国猎头市场比较喜欢强调“大”的事物，这在一定程度上导致了“低端而大”，所以到目前为止，中国还没有一家猎头公司能够真正走出国门，为全球市场提供服务，大多还局限在本土市场。我认为“大”这个概念并不是猎头行业本质的东西，服务的专业性和价值性才是企业和顾问自身所追求的根本目标。

—海德思哲（中国）董事长郭皓

唐秋勇：海德思哲曾经帮助谷歌公司寻猎到了首席执行官艾里克·施密特，这单生意也创造了猎头历史上的天价——1.3亿美元的佣金记录，至今无人能超越。请您分享一下这个故事。

郭皓：这确实是一个“前无古人，后无来者”的故事。在.com的互联网时代，硅谷人才奇缺，而谷歌的两个创始人都是技术背景，所以在发展的过程中非常需要一个有商业管理背景的首席执行官，于是找到海德思哲公司。而我们的收费很贵，谷歌当时规模很小，没有足够的资金来支付服务费用，于是就以股票作为支付费用，这在当时也是海德思哲的一项创新之举。后来谷歌上市以后，股票大涨，当海德思哲把股票兑换成现金时，就是1.3亿美元。我觉得对于当时参与这一非常具有历史性的案例的顾问来说，也是一生可以引以为豪的事情。这个案例也凸显了海德思哲的使命和价值观，不仅仅是服务价格的问题，而是真正参与到客户企业当中去，切实地帮助客户，通过客户来改变世界。这个振奋人心的故事就像一个灯塔，不断激励后来者，教会他们如何做一个有价值的服务，成为一个高质量的专业顾问。

唐秋勇：海德思哲以及其他“五大”预付费制的人才寻猎公司在运作机制上是否与其它猎头公司有一些差别？

郭皓：首先要明确的是，人才的寻找和人才寻猎的成功是两个概念。在如何帮助客户找到最合适的候选人方面，并不是简单的信息对称问题，尤其是高端人才的寻猎。在一个大的项目当中，海德思哲的顾问通常扮演咨询师的角色，顾问会与企业组成一个专业的项目团队，而不是单独作战。顾问会应用自己专业的知识和方法论，结合测评工具，从整体上来判断这个候选人是否适合企业以及相关岗位。而一般的猎头公司可能只是简单地给企业推荐一个候选人或递交一份简历就算是成功了。

人是一个很复杂的东西，并不是简单的商品进行简单的匹配。这个过程需要花大量的时间和精力，进行候选人背景调查，持续地与候选人进行沟通交流以及结合各类测评工具，最终敲定人员，通过这种长时间的紧密工作，降低找人造成的风险。最终的选择当然还是由企业来做决定，但是前期繁复的准备性工作，为客户提供多方面的判断标准，这是一个非常有价值的事情。

唐秋勇：最近一些年，猎头行业出现了分化的趋势，像光辉国际，多年前就开始收购很多咨询公司，比如PDI等，2016年收购合益集团（HayGroup）；据悉，这一两年中，海德思哲也在做一些类似跨界的事情，向领导力咨询业务方向拓展，目前已经收购一些领导力咨询方面的公司。另外一方面，中国的猎头公司在最近几年也开始发力做岗位外包、灵活用工这一类的业务，这显然是两种截然不同的路线，对于这两种发展路线，请分享一下您的见解和看法。

郭皓：猎头产业有70多年的历史了，在最早的时候，猎头公司的客户需要的不是一般人才而是非常高端且具有战略性的人才，这也意味着从猎头这个行业确立开始或者说高端猎头圈的形成开始，猎头就站在了最顶峰。我们面临的不确定性时代，客户并不是说简简单单地让猎头找个人，而是要求提供更多具有产业性、战略性的咨询。特别是全球性的大型企业，管理团队规模庞大且大多都是跨地域性的，每一个管理决策都非常重要，所以需要第三方提供更多的咨询服务，如领导力咨询。也就是说，这个庞大的管理团队并不是只有首席执行官、首席财务官那么几个人，而是意味着在一个相对庞大的董事会里，如何高效地运作、协作并保持战略的一致性，这就特别需要更高端的咨询和培训。这也是为什么“五大”公司开始在高端猎头咨询的基础上，衍生出领导力等一系列的咨询，这是市场需求驱动的。

而中国市场呈现更多的现象还是追求发展速度的快，中国的企业家或者公司创始人更看中资金用在哪里，所以他们并不是跟着战略走，当猎头公司在服务客户的过程中遇到客户要求大量招人的要求，又不能支付猎头服务的高价位时，猎头公司便以此为契机，开始为客户提供岗位外包、灵活用工方面的业务，价位相对低一些，客户也更容易接受，于是慢慢衍生出另一种客户需求。这两个发展路线还是有很大区别的。

唐秋勇：今天越来越多的中国企业正处于国际化进程之中，而中国市场上，拥有着全球视野和国际经验的高层经理人非常稀缺。这也极大地抑制了企业国际化进程的步伐。哪些实践可以解决中国市场上全球视野和国际经验的高层经理人稀缺这一棘手问题？

郭皓：中国现在经济发展迅速，正逐渐成为如今世界经济发展的领头羊。中国出现大量资本，收购和产业合并也在全球范围内大量进行。资金、产品没有那么稀缺了，但中国市场上，拥有着全球视野和国际经验的高层经理人仍旧处于稀缺状态。这是未来人才市场所面临的最短板所在。

我们需要思考如何应对最短板？与全球的大型企业不停地交互是良好的选择之一。过去多年，外资企业已经培养了一大部分人才。同时，我们也不停地派高端人才出去，请高端人才进来。在内外人员的融合过程中，促进彼此之间快速地理解和融合变得十分关键，市场也在继续探索对资本、产业的整合之路。

唐秋勇：猎头行业会成为下一个被互联网所颠覆的行业么？只有半杯水或还有半杯水的态度论调，这一天平，您打算怎样倾斜？

郭皓：行业市场的走向甚至所有的商业其实最终归于他的价值。互联网的应用或者新的技术包括AI、大数据的产生和应用，是快速地帮助企业或者顾问寻找到所谓合适的人员。

人是一个很复杂的东西，职位越高端，人所发挥的作用可能会更大。顾问要追求自己服务水平的价值。这涉及情感、思想和价值观的问题，人可能将会提供更为精致和高端的精品服务。对于低端市场，它被技术或机器替代的可能性非常大。

企业所服务的客户在调整他的战略、在进行跨产业发展时，你甚至也要快速地跟着客户的企业发展来进行学习。

—海德思哲（中国）董事长郭皓

唐秋勇：面对企业人力资源部门尤其是招聘部门的管理人员，您最想分享什么？

郭皓：以往人力资源管理者在招聘时，更多为面试、招聘和选择这样的过程。但现在更大的趋势是候选人在选择你。人才寻访市场变平了。人力资源管理者需要塑造雇主品牌了，需要从聘人可能变成请人了，需要把企业的文化战略在自身身上体现出来。

在这个过程中，可以将雇主品牌的设计和应用作为重要战略内容之一。雇主品牌能反映企业的文化、远景、价值观，当它们和候选人越来越匹配的时候，这个雇主品牌对候选人的吸引力将非常大。

当人力资源管理者在采购猎头顾问服务时，专业性才是服务质量的保证，时刻提醒自己所购买服务中最本质的东西。人力资源管理者需要对自己所在的企业的产品、产业、战略等尽可能了解。