这是个问题。有些公司由计划物控部门（PMC部）的物控人员员开具。物控员根据生产计划，根据BOM,在需要生产领料前或者提前开好领料单给生产部，生产部照单领料。
有些公司由生产部自己开具。在订单需要生产领料时，生产部根据BOM,自己核算物料，自己开具领料单，然后经物控审核，上仓库领料。
有些公司甚至不要物控员审核，生产部开出领料单生产主管审核后就直接上仓库领料。
说说这几种做法的好处与缺点。
第一种做法，由物控人员开具。这种方法优点是物控人员与生产线
领料员相比，对订单，对BOM相对比较熟悉一些，计算精准，不易出错。还有最重要的一点优点是：计划人员可以通过发放领料单来精准控制生产计划，甚至控制生产节奏。
没有领料单，生产线就无法领料生产。我给你什么领料单，你就给我生产什么订单（通常计划与物控人员同属于一个部门：计划物控部或者PMC部或者生管部）。通过这种方法，可以精准地控制订单什么时候上线生产。甚至控制先生产多少，什么时候暂停，什么时候继续等等，控制生产节奏。生产的主导权完全在计划物控部。
但是缺点也是明显的：会显著增加物控人员的工作量。
同时计划物控部自身没有生产部了解生产，这样做有越位之嫌：应该是生产计划发给生产部以后，具体的生产调配，由生产部负责。最重要的一点：开具领料单这是一个长期性工作，几乎每天都要进行的，而且是一项基础性的重要工作，这一关一卡壳，就会影响到生产。
所以会大大增加物控人员很大的工作量，在订单较多，物料构成又复杂的时候，甚至会消耗物控人员三分之一左右的工作时间，会影响到物控人员的其他更重要的工作。所以这方面要充分地权衡考量。否则物控员沦为领料单开单员，对公司来说也是很大的浪费！
综上所述，这种做法适用于公司较小，产品订单量小但是批次多，种类多，产品物料组成复杂的公司或者需要计划物控部精准控制生产进度，计划物控部强力主导生产的公司。
第二种做法，由生产部开具，物控员审核。
可以由生产部领料员开具，生产部主管审核，物控批准。这里要注意一个问题，由于这是每天都要进行的事务性工作，所以后面的生产部门审核人员不宜过多，以免影响工作的效率。一般领料员的直接上司审核把关即可。
为什么还要物控员再审核呢，主要以下原因：1.物控员每天都要根据订单，根据BOM算料，对物料情况更熟悉一些，防止生产部错算，错领，漏算，多算。同时，一般物料都要加上正常的公司允许的损耗量，物控员要在这方面把关，以防止生产部多算多领，导致订单超用甚至影响到其他订单。这些当然后续也一定会发现及核算出来，但是有个时间差。到发现时已经造成事实，更多的是一种补救措施了！
2.物控员要及时了解物料生产上线情况，及时登账上账，及时准确掌握公司物料状况，以便准确合理地进行物料的安排调度以及订单评审，物料申购等一系列作业。
第三种做法：生产部领料员开具，其上级主管审核后即可上仓库领料。
不再需要物控员审核。因为各部门都有BOM,生产部手里有生产计划，可以自己核算每个订单的各种物料用量。自己核算出来后填好领料单上仓库领料即可。有疑问也可以问计划物控或者研发及工程部门。
此种做法的优点是给生产部较大的自主权，方便生产部需要时领料。缺点是生产部如果错领，漏领，多领，少领，需要一定时间甚至订单生产完毕才能发觉，因为存在时间差；领料单据开具可能不规范，书写马虎潦草，给仓库后续工作带来困扰。
有时领料可能不及时耽误订单，因为可能不知道物料已经到仓入库或者领料人员工作无人督促。但这些都可以通过流程，规章制度及考核奖惩及上级平时多加查核而使工作尽量做到最优。这种做法也是一般工厂普遍通行的做法。
第四种做法：各个部门都不用开领料单。
计划部门在制作周计划时，直接将领/发料表格（写明了物料名称/规格型号/用量/宽放余量）与周生产计划做做成一张表。如果需要，则由BOM的制作部门技术部的协助完成。甚至可以由计划员将周计划发给技术部门，技术部门在周计划的基础上添加订单的物料构成，制作完成后由计划物控部发生产部。
此表每一行左边是订单情况，右边是此订单的物料构成。领料人员每领到一种物料，就在此物料后面或者下面的相关格子内签字，表示已经领到此物料。格子填完，表示此订单物料已经领完。此表保存在仓库。这张带周计划的表格同时也是领发料双方的签字凭据。
这是一种化繁为简，省略了一些事务性工作及表单的做法。适用于产品简单，BOM简单，订单产品种类变化较少的企业。这种方法如果合理使用，会简化很多工作，在物料交接环节效率会提高很多。但是缺点与局限也是明显的，这里不再赘述，相关从业人员各自体会。
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