从定义的角度看，业务流程是实际业务的逻辑化表述，是业务活动形式的最佳实践，这是从业务流程的局部来讲。如果站在企业管理体系的高度看，业务流程还起到纽带的作用，它将管理体系中的战略、绩效、组织、数字化等管理要素关联在一起，使之形成一个有机的整体。业务流程在管理体系中的纽带作用，可以参见下图1：
图1：流程在管理体系中的纽带作用
流程与战略
企业制定完战略规划后，需要对战略规划进行解码，解码成年度经营计划。战略解码的方法，首先，要将战略规划的发展目标，根据平衡记分卡的逻辑分解为客户层面、财务层面的战略绩效指标；其次，提炼出发展目标和战略绩效指标得以达成的关键成功要素，所提炼出的关键成功要素，很大一部分将会是业务流程层面的创新举措和绩效标。比如，假设财务层面的战略绩效指标是降低运营成本，分解出来的绩效指标可能是提高库存周转、提高设备利用率，而这些指标的达成，需要订单交付流程的改善作支撑。
简言之，企业的战略解码，解码出的关键成功要素，大部分将会是流程变革举措。理解了战略与业务流程之间的关系，不仅可以帮助我们更好地完成战略解码工作，业务流程的变革也会是有的放矢。
流程与绩效
从涉及的范围和展望期等角度看，企业中的绩效，可以简单分为战略绩效和运营绩效。战略绩效是整体的、长期的，通常借助平衡记分卡的形式来分解。运营绩效是局部的、当下的，通常从相关业务流程的绩效指标中进行提炼。换言之，战略绩效需要流程绩效做支撑，而流程绩效又决定了运营绩效。
我们知道，业务流程的详细设计，必须明确流程5W2H方面的13个要素，其中，就包括HowMuch方面的流程绩效度量，后者应该等同于，或者决定了企业内部的运营绩效。另外，在企业管理实践中，相关岗位的岗位绩效，或者是相关部门的部门绩效，也必须承载他/她所负责的流程绩效，企业不应该在流程绩效之外再定义那些不知所出的岗位绩效或部门绩效。流程与绩效的关系，可以参见下图2：
图2：流程与绩效的关系
流程与组织
流程中的活动或任务需要由相应的角色或岗位来完成，而部门则是承载相关岗位的组织单元。流程与组织之间的关系可以从两个方面来看：
一方面，流程活动或任务的操作要求，决定了相关角色和岗位的工作内容和职责，进而决定了组织需要什么样的人。如果现有人员的技能不能满足岗位的要求，通过流程活动或任务的详细描述，我们可以知道现有人员应该学什么。在流程型组织中，流程决定了角色和岗位（包括岗位职责、编制数量等）的设置，进而决定了组织设置。
另一方面，流程绩效的高低决定了相关人员或相关部门的绩效高低。正如前文所说，相关人员或相关部门的绩效设置必须承载其所负责的流程绩效，而不能另行其事。换句话说，只有流程绩效改善了，才可以说相关人员或相关部门的绩效提高了。
从流程与组织的关系可以看出，流程决定了组织内设置什么样的岗位、岗位的职责如何、岗位应该保留多少编制、岗位的绩效应该如何评价、应该如何开展员工培训，等等。这样一来，人力资源管理中的组织设置，员工的选、用、育、留、晋、汰/退等工作就有了明确的依据。
流程与数字化
数字化是流程的使能工具，流程的设计要求，是数字化建设的主要输入，流程设计决定了数字化应该建成什么样子。
一方面，通过数字化建设，可以实现业务流程的线上化、集成化、透明化、自动化、自助化或智能化，进而大幅地提高流程的运营效率，并降低流程运营成本。借助数字化，“乡间小道”可以蜕变为“高速公路”，“高速公路”上的车速探测仪、超速提醒、道路指示牌、前方路况滚动播报等功能，以及“随车导航”等设施，可以让“驾驶员”以安全、舒适、快速的方式“驾驶汽车”，愉快地完成自己的“旅行”。
另一方面，如果把数字化建设比喻成盖房子，流程设计相当于房子的概念图和设计图，数字化建设相当于房屋的建筑施工。很显然，盖房子先要有概念图和设计图，而不能像郊外打猎——走到哪算哪。在数字化建设实践中，数字化成效之所以不显著，很大原因是没有先设计好业务流程，或者流程设计的本身就有问题，流程设计没有对准企业所需解决的问题。
小结
在企业的管理体系建设中，业务流程起到了纽带的作用，它将企业的战略、组织、绩效和数字化建设等工作衔接成一个有机的整体。如果说战略明确了企业发展的方向，流程则是将战略转为具体行动和业务结果的切入点。流程就像企业管理“网”的“网绳”，只要找准并拿住流程这个“绳子”或“绳头”，就可以提纲挈领的形式，系统性地推进组织、绩效、数字化等管理体系的建设和优化工作，这才是企业之所以要大力推进流程型组织建设的基本要义。
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